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出品｜虎嗅生意消耗组

作家｜周月明

剪辑｜苗正卿

题图｜安克创新

某个周三上昼九点半，安克CEO阳萌王老五骗子来到虎嗅北京办公室，继承了咱们的独家对话。他刚从柏林IFA展飞回，在北京稍作停留，再回深圳。来不足倒时差，他脸上还带着彰着的窘况，为了提神，通常不喝咖啡的阳萌破例要了一杯，不外，谈话的专注度压过了体格的疲钝，全程聊下来，那杯咖啡一口没动。

在快要三小通常间里，以创始东说念主与CEO视角，阳萌向咱们相对完满复盘了安克从走向"浅海"、到一度遇挫、到重拾增长势能的五年。

简便说下安克。

2011年创立的安克创新，如今是一家年营收过247亿（2024年）、市值超700亿元、国外收入占比超95%的公司。它近期发布的2025年半年报数据依旧亮眼：营收128.67亿元，同比增长33.36%；净利润11.67亿元，同比增长33.8% 。

撑持安克过往发展的，是其广为东说念主知的"浅海策略"。所谓"浅海策略"，即在消耗电子多个百亿把握的细分阛阓中，通过品类创新和渠说念上风进行饱和式挫折，从而获到手利 。

阳萌将"浅海策略"比作他要取经的"西天"，这个"西天"曾在2022年顷刻坍塌，但如今在他看来，越来越澄澈。

阳萌身上有种典型的理工科烙迹，北大策动机系出身、前谷歌搜索引擎高等工程师、也曾的"硅谷精英"。他更风尚于挑剔系统和要道论，是一个"概括"爱好者。

"咫尺‘概括’这个词已成了一种讥讽了，"阳萌笑说念，"我的MBTI测出来是一个INTP（逻辑学家）。读大学时，大众就说我毕业之后可以作念参议公司，因为比较喜欢概括的兴味。"

在"概括"要道论背后，安克遇到过不少"具体"的危险。近期的充电宝调回事件，令其卷入不小风云。2022年多条产物线的"系统性失败"，也一度令阳萌堕入重度抑郁症。这些都是潜藏在光鲜财报下的暗影。

那么，距2020年浅海策略的建议照旧昔时五年，浅海策略五年来有哪些得与失？撕掉"亚马逊大卖"、"充电宝之王"的标签后，安克的内核究竟是什么？

随机可以作念一场复盘了。

以下QA，来自于虎嗅与阳萌近三小时的对谈，为了阅读体验，有不违反抒发欢喜的删编。（约15000字）

"养娃"的危险感

"浅海策略"究竟是什么？阳萌选择重新提及。这为真切安克后续整个策略选择与组织行为，面前了最初的坐标

虎嗅：安克创新的"浅海策略"广为东说念主知。能否再给咱们说下这个策略最初具体的缘由与动机？

阳萌：浅海策略，便是不作念手机、电脑、电动汽车这些深海超等品类，而把充电、储能、家庭安防、清洁、耳机、投影这些鸿沟中小的浅海品类成片作念好。

这个策略最原始的动机，源于2017年我个东说念主产生了极大的心焦和危险感。

2017年我读MBA写论文时，愈发感受到消耗电子品类确实是速生速死。

当技艺束缚变革时，产物形态就会被取代。用户的本质需求是厚实的，但知足需求的技艺和产物形态却在不竭演进。

比如MP3和磁带被智高手机取代。

那么对于充电宝来说，闪充技艺的发展、手机电板容量的增多，都可能让这个品类在异日隐藏。

那时迁徙电源业务是咱们的大头，2017年安克营收二三十亿元，充电宝约10个亿，占咱们营收的40%-50%。这种"充电宝品类可能会没掉"的胆寒，引发我启动想考如何建立一个能够长久存活的企业。

东说念主们常说作念公司有"养猪"、"养娃"两种心态与想路。我肯定是更偏向于"养娃"的，就要一直想娃如何能不死，如何能活得久。这可能跟我的底层脾性相关，我一直但愿能把一件事长久作念好，而不是挣完快钱就跑了。

虎嗅：是以你2017年的危险感，催生了必须要改变的想法。但你最终的策略落脚点是如何落在"浅海策略"这少量上的？

阳萌：这背后有两个最本质的原因：治理方法的选择和公司地形的判断。

第一，在治理方法的选择上，我认为公司治理本质上有两种模式：

国王与骑士团： 一个才略极强的CEO（国王）率领一群职能各人（骑士团），整个紧要问题都由这个中枢团队解决，产物治理从上至下相连，相对集权。

苹果的乔布斯和特斯拉的马斯克都是典型代表。

联邦与总统：像联邦赋能给州、州赋能给市一样，总部负责赋能，各个业务单位（品类）领有高度自主权，各自计划。

我个东说念主的选择是后者，我选择作念"总统"，而不是"国王"。

第二，公司地形的判断。

研究了深远企业后，咱们把品类分红两种：

深海（超等品类）：电脑、汽车、CPU这类单体鸿沟在千亿好意思金级别的阛阓。

浅海（中小品类）：无东说念主机、扫地机器东说念主这类几十亿、一百亿好意思金鸿沟的阛阓。比深海品类小几十倍。

基于这个地形，长出了三类生物（企业演化为三类）：

第一类（蓝鲸）：聚焦"深海"（超等品类）的巨无霸，如苹果、特斯拉。

第二类（大白鲨）：在少数（如1-10个）"浅海"品类中作念到当先。绝大部分公司都属于此，比如戴森等。

第三类（虎鲸群）：通过整合深远"浅海"品类而到手的企业集团，如宝洁、德州仪器、结伙利华、安踏、农夫山泉。

大部分公司一般出身时都在第二类，比如作念MP3时期的VIVO。咱们那时还抽取了中国500个上市公司当作样本，发现90%都属于第二类。

但咱们发现了一个嚚猾的现实：世界500强中险些莫得第二类公司，唯独第一类和第三类。因为作念第二类，小的品类堆得不够多，不可能成为500强。

是以公司要接续成长，必须濒临成为第一类如故第三类的选择。

但成为第一类需要时期机遇，有时得靠命。比如OPPO、VIVO莫得遇到智高手机这个大窗口，也冲不到第一类公司。而且赶上窗口还要在千军万马的决赛中活下来。

莫得命，就不要硬挤。安克创新要成为第三类公司，在繁密的"浅海"中构建一个强劲的品类组合，也有契机长久可持续发展。

天然，这个策略选择也与我的个东说念主脾性特色高度相关。

刚才讲了我更喜欢当"总统"而不是"国王"。"深海"领域里，一个超等品类的公司，CEO都要管得很深很细，比较集权。比如李想就说车的每一个细节都是他定的。

但我更喜欢作念表面探索和概括想考，喜欢构建体系，尽头不喜欢把雷同的事情一遍又一遍作念，重叠地当一个"工匠"。

我的MBTI测出来是一个INTP（逻辑学家）。我读大学时大众就说我毕业之后可以作念参议公司，因为比较喜欢概括的兴味，固然自后大众都把搞概括当个讥讽的词（笑）。

是以，由我来设想一套维持多品类作战的系统，让更多优秀的"一号位"去各自的"浅海"里干戈，是最得当我和安克的模式。

虎嗅：2020衰老成建议"浅海策略"后，安克的组织架构如何相应撑持这个策略？

阳萌：其实从2017年-2020年之间，咱们照旧自愿地扩张到了5个事迹部、粗犷10个品类，但那时并莫得归纳明确的表面，而是自愿去作念。

2020年，我嗅觉要把这个事情收拢一下，启动系统性地梳理和鼓励"浅海策略"。那时研究发现华为的例子很好，事迹部不需要搞那么多，而是要在事迹手底下再搞一层产物线。是以咱们如故保持5个事迹部，但2020年启动扩产物线，最多的时候扩到27个（2022年）。

在组织架构上其实中枢便是构建了一个维持多品类作战的三层治理结构，直到今天咱们仍是这个结构。

总公司层（我处所的层级）：负责公司的顶层设想，包括责任、愿景、价值不雅，这些听上去比较虚的东西。以及大的策略主见和跨事迹部的中枢才略建设（比如中枢技艺、销售体系、东说念主才才略）。咱们想考的是"安克要如何活五十年一百年，安克东说念主要怎么才调比较旺盛"这类问题。

事迹部层 (BU)：事迹部负责东说念主不胜利负责"干戈"，而是负责看一个具体的产业主见，以及负责建设这些才略，比如作念强领域技艺、找东说念主才、搞好组织氛围、要扩些许品类。他们想考的是各自产业方朝上如何活十年二十年、越活越好 的问题。

产物线层 ：这是确切的一线作战单位。他们的主见尽头明确，便是带着一个几十上百东说念主的团队，在一个细分品类上"打食粮"，得到短期到手。

这个三层架构的建立，其实便是每一层去管该管的东西，把不该管的授权到底下去。

"浅海"搁浅

增长是蜜糖，亦然毒药。阳萌坦言，安克在2020至2022年的决骤中，碰到了一场"系统性的失败"。他打抱不山地复盘了那段"参差词语"时期

虎嗅： "浅海策略"铺开这五年，中间有什么紧要转机点吗？

阳萌：2022年是个重要分水岭，是一个很紧要的坎儿。

2021年还有媒体一又友说，大部分自后有所配置的企业家都要经过一个坎儿，淌若能迈昔时之后，就比较顺，就问我的坎儿是什么。我那时还说一直很顺，纵容转过一年，就撞得头破血流。

虎嗅：具体遇到了什么问题？

阳萌：那时便是27个产物线中快20个都打不赢别东说念主。但产物线负责东说念主跟我文书时，讲得又让咱们以为很有但愿，公司应该加大投资。

虎嗅：这些问题是你片刻意志到的吗？之前莫得各式数据陆续告诉你？

阳萌：因为我个东说念主是个I东说念主，其实很少有深远换取。在公司里我也不是每天拿着电脑，一直坐在那看他们的东西。

我是在亲身下场治理那时堕入窘境的扫地机器东说念主业务后，才意志到问题的。因为那时的扫地机器东说念主一号位去职了。当我深入一线后，才战抖地发现，公司名义运行的轨制和要道，与现实情况存在巨大的鸿沟。

我发现东说念主才与岗亭的错配：咱们看起来有轨制在运行，但现实上深远环节岗亭上的东说念主才并不具备处置事情的才略，导致通盘团队士气低垂，呈现出一种"东说念主浮于事"的状态。

虎嗅：这是产物线出了问题，如故事迹部出了问题？

阳萌：事迹部出了问题，然后导致底下整个产物线都有问题。

虎嗅：也便是说，你生机事迹部作念到的事情，他莫得作念到，但你又给了他比较大的权利，这是不是如故你莫得监督到位？

阳萌：公司整个问题，归追想底是我的牵累。那时以为授了权、开了会、决策看上去也都可以，但进去看之后发现其实根底不是那回事。

比如一个惨痛的例子是咱们的3D打印机业务。那时咱们和拓竹在归拢时期发布产物，众筹收获相称。但咱们的产物上市后质地一塌吞吐，差评和返修不竭；而拓竹一齐呼吁大进，咫尺也很到手。

其实本质上是那时3D打印机的一号位更得当创新，但在抓实施、抓产物体验上存在巨大短板。他更像一个偏才，能完成从0-0.1的突破，但0.1-1如故要别东说念主去作念。

虎嗅：淌若反预想我方身上的话，是你那时对东说念主才的识别莫得作念好么？

阳萌：是的。有用的授权，前提是对东说念主和事的深度洞悉。淌若对负责东说念主的才略脾性、团队的状态、阛阓的真实情况莫得精确的主办，单纯的授权只会带来失控。

虎嗅：那对于像3D打印机这样碰到紧要失败的业务，安克是如何处理的？

阳萌：咱们并莫得驱散团队。这个一百多东说念主的团队，除了正本的一两位负责东说念主，绝大部分东说念主都留了下来。咱们换了新的"一号位"，大众憋着一股气，决心要打一个翻身仗。

咱们从新寻找了赛说念。

团队评估后认为，再去追逐照旧一骑绝尘的拓竹道理不大。于是，他们将视力投向了制造领域的其他契机，最终找到了"UV打印"（在职意物体名义进行打印）这个全新的赛说念。资格了两年研发，本年5月冲突了全球众筹历史记载，随即准备委用了。

虎嗅：浅海策略的另一面便是，你并不是在一个方朝上all-in，一个样子凡是不太行，你可能很快就废弃，这会不会形成某种"短期主义"风光？

阳萌：江湖上因为我2023年曾提到"砍掉一些品类"，就误会安克是"短期主义"，一两年不赢利就砍掉，这是完全不得当事实的。

比如打印机这个团队，淌若从2021年算起，这个样子在接近五年的时期里，参加了五六个亿是纯蚀本的，险些莫得收入，直到咫尺产物才准备委用。

又比如户用储能业务，咱们从2022衰老成扩大团队，一下扩到几百东说念主。面对营收是咱们十几倍的竞争敌手正浩EcoFlow（彼时正浩六七十亿，安克五亿），咱们持续参加，每年蚀本两、三个亿，累计亏了六、七个亿。但到2025年，这个业务照旧收场盈利，阛阓鸿沟也哀痛敌手的一倍以内。

扫地机器东说念主业务亦然如斯，2021年启动亏钱，亏到2025年，4年亏了10个亿，本年产物追上面部，启动盈利。

其实从2021年启动，咱们每年都有并行的几条业务线，每年各亏小几个亿。

2022年之前的确有过一波膨大，之后贫瘠踩刹车，淌若那时品评我两年不赢利就砍业务，我认这个品评。但2022年之后，咱们对遴选的赛说念都赐与了极大的耐性和持续的参加，再也莫得砍过赛说念。

虎嗅：但安克同期在多个新赛说念上进行每年数亿的参加，淌若都这样亏下去，怕是也让东说念主受不了，是以你心中蚀本的"红线"是什么？

阳萌：我的红线很简便，便是看公司的全体财务健康景象。近几年咱们的利润率一直约为7-8个点，只须公司的净利润率不跌破5个点，我就能继承某些策略赛说念上的蚀本。

我自身是工程师出身，深知必须经过一次次产物的迭代，才调打造出某个领域确切的研发才略，不可能"一带娃"就大富大贵。

而且，安克当作一年有几十亿利润的公司，每年在几条赛说念上各亏两三个亿，是在咱们的称心区以内的。而且淌若前两年蚀本的赛说念启动挣钱了，就又空出限额可以加一些新的前期蚀本的策略赛说念。

止血与整风

决骤之后，失血的组织必须自我整顿。他们从价值不雅下手，启动了一场深入的里面手术。

虎嗅：面对2022年的危险，安克遴荐了哪些中枢递次进行调整？

阳萌：咱们第一步，便是止血和收缩。

开首要作念的，便是冻结招聘，削减业务。

咱们对27个产物线进行了全面评估，最终从27个砍到了17个。

那时每个产物线还有很激进的招聘计划。许多产物线都交了一些"好意思好"的生意计划，都说收入利润会大涨，也都需要更多的东说念主手。淌若都按这些计划，咱们2023年可能会达到5000多东说念主，比2022年9月的3700东说念主，会一下子多1000多东说念主。

天然，淌若这些计划都能收场，咱们肯定欢娱投资，但淌若达成不了，他们可能拍拍屁股就走了，烂摊子全留在咱们这儿。意志到这些后，咱们启动收缩，开首便是冻结激进的招聘计划。

不外在收缩过程中，咱们也尽最大勤勉为被撤除业务线的职工寻找里面转岗的契机。最终，在砍掉逾越1/3产物线的情况下，公司总东说念主数仅从3700东说念主减少到3400多东说念主，只离开了约6%的职工。

虎嗅：业务线从27个砍到17个，是依据什么原则来减的呢？

阳萌：一个中枢原则便是回顾主航说念。

那时被砍掉的业务，如宠物用品、电动自行车，固然阛阓看似有契机，但它们的技艺栈和渠说念体系与咱们的"主航说念"（如安防、清洁）复用性很低，作念起来无异于从新创业。这些业务是那时"两层头脑发烧"下催生的业务，我的头脑发烧，事迹部也发烧。

虎嗅：第一步是止血和收缩，第二步是什么呢？

阳萌：止血和收缩是为了改造彰着失实的主见。那留住来的品类如何作念好呢？

咱们就启动搞价值不雅。

当发现仗打不赢时，就必须"搞整风"，从想想和文化上寻根源。

咱们深刻反想了2017年的初版价值不雅，因为那时大众的全体修养有擢升起间，咱们的价值不雅是讲兴味、求超卓、共成长。

但我自后可怜地相识到，这里面存在几个巨大的bug。

"讲兴味"的异化： 它演变成了"公说公有理，婆说婆有理"，各部门都拿着我方的"兴味"当刀兵，导致决策成果低下、跨部门相助内讧严重。大众都在讲经过和局部事实，却没东说念主去探究什么是确切重要的。

"求超卓"的误区：咱们将其界说为三个级别："卓越昨天的我方、卓越最好的同业、卓越消耗者的本质需求"。全体逻辑便是：先作念的比我方好，再逾越同业，终末再看消耗者要什么。

第一、二个"卓越"比较容易达成共鸣，第三个卓越消耗者的本质需求，却很难达成共鸣，每个东说念主的真切剖判都不一样。

是以前两个"卓越"是在一条看得见的路上改进，是"走楼梯"；而第三个"卓越"则是进入无东说念主区，从0到1地创造，是"爬一座莫得路的山"。

而且，咱们的文化过于强调"卓越同业"，导致团队风尚于盯着竞争敌手作念"改良型产物"，而丧失了从用户本质需求启程、作念"创造性产物"的才略。

因此，咱们进行了文化的紧要扭转，条目团队将视野从竞争敌手身上移开，确切聚焦于用户价值。正如贝索斯和乔布斯所说，伟大的公司从不把竞争挂在嘴边，而是烂醉于为客户创造价值。

咱们确切要去追求的，是创造性、而不是改良型的产物。

比如咱们近期发布的一款扫地机器东说念主爬楼伴侣。西洋国度60%的东说念主家里是两层楼，但他们多是中产阶层，每层买一个1000多好意思元的扫地机器东说念主并不现实，是以一个 1000 好意思金的扫地机器东说念主加一个几百好意思元的爬楼伴侣就比较得当用户需求。

虎嗅：扭转价值不雅，亦然一个很概括的成见，具体如何扭、如何改呢？

阳萌：2022年的危险让我深刻相识到，问题出在最底层的"操作系统"上，因此必须从根上解决。咱们在2023年重写了价值不雅，2024年又重写了责任和愿景，现实都是2022年的余波。

咱们对价值不雅进行了透彻的升级：

从"讲兴味"到"第一性"：咱们不再纠结于各式名义事实和部门兴味，而是条目大众抛开巨擘和教诲，回顾事物的基础道理，去收拢问题的环节。我认为这是一种"磨刀不误砍柴工"的想维方法，先花时期想明晰问题的本质和界限，再入手解决。

从"求超卓"到"求极致"：咱们明确废弃了"卓越我方"和"卓越同业"的竞争想维，只追求"卓越消耗者的本质需求"。这意味着，咱们要顶着巨大的不笃定性风险，去想尽一切办法追求长久、全局的最优解，作念确切有创造性的事。

"共成长"也讲得更澄澈了：强调个东说念主成长与公司发展的同频共振。

虎嗅：如故比较概括，如何确保新的价值不雅能从"墙上"的口号确切落到职工的行为上，举一些例子吧。

阳萌：价值不雅的落地如实守密易。

开首要塑造"集体不测志"的环境。

东说念主很难被说教改变，但容易被环境影响。当一个组织里，从指点到共事，都在实践"第一性"和"求极致"时，就会形成一种"集体不测志"的氛围。在这种氛围里，追求本质、勇于创新是常态，墨守陈规反而会显得格不相入。咱们在勤勉塑造这样一个"创造者"的环境，让正确的行为能够自动发生。

此外，还要通过一些具体的东说念主，用他的处事方法和行为方法来影响职工。

这主要通过三个层面来塑造环境：

高层换血，从上往下推广：

我发现价值不雅的落地必须是从上往下的。淌若一个部门的"一号位"价值不雅不可，这个部门就不可能行。因此，在昔时两三年里，咱们对一级部门前途行了深远的调整和除旧布新，从2023年启动，更换比例逾越一半。我认为，在环节岗亭上，必须换上与公司价值不雅高度吻合的东说念主，这是最胜利、最有用的方法。

一个具体的例子是咱们现任充电事迹部的负责东说念主。他是一位在华为处事了十五六年的"老华为"，之前主要作念销服和才略建设，莫得任何带产物线的教诲。咱们之是以敢胜利把充电业务交给他，便是因为在与他换取的过程中，我以为他是一个尽头从客户价值启程、且求极致的东说念主，价值不雅与咱们高度吻合。我咫尺以为，价值不雅对的东说念主，确实作念什么都能行。

影响中间层（同化）：对于中间层的共事，咱们遴荐"双向选择"的策略。一部分东说念主会受到新环境的积极影响而逐渐更始；另一部分实在无法顺应的，则会选择离开。咱们信托，当一个组织的中枢成员都确信某种行为准则时，就能形成一种"集体不测志"的场域，从而同化大多数东说念主。

培养重生力量（塑形）：咱们鼎力招聘校招生。他们就像一张白纸，最容易被组织文化塑变成咱们生机的样子。这是咱们为异日培养东说念主才梯队的重要方法。

虎嗅：在推广新价值不雅的过程中，你印象中安克遇到的最大阻力是什么？

阳萌：中枢体现便是东说念主员的流动。在变革过程中，如实走了好多东说念主，包括一些一线的职工。这些离开的东说念主，大部分不认为是我方的问题，而将其懊恼于"政事构兵"或"雇主翻云覆雨"。因此，那段时期于今，公司在酬酢媒体上的口碑也受到了负面影响，其中一部分就来自这些离开的共事。

但我认为，这是一个"腾笼换鸟"的必经过程。当旧的东说念主离开，咱们才确切有契机诱导到与新价值不雅志同说念合的东说念主，而这个过程是最终旺盛的。因为咱们新的价值不雅"第一性、求极致、共成长"自身就在筛选特定类型的东说念主才：

"第一性"强的东说念主：他们风尚于回顾基础道理去想考，在好多传统组织里会被视为"浮想联翩"的怪东说念主。就像当年想造电动车的马斯克，通盘汽车界都以为他是个疯子。

"求极致"的东说念主：他们欢娱顶着巨大风险去追求长久、全局的最优解，这在好多追求短期KPI的公司里，会被认为是"太卷了"。

"共成长"的长久主义者：他们但愿能长久参加作念一件事，但在好多条目短期出收获的公司里会感到可怜。

当这些在别处"难受"的东说念主来到咱们这里，发现身边都是同类时，东说念主才的密度就在昔时两三年里急剧提高了。

咫尺一些东说念主启动祈福我，说安克的产物很创新，其实便是因为解决了东说念主的问题。

咱们的愿景是两句话："打造一个相互引发的创造者乐土"和"塑造一组全球消耗者喜欢的品牌"。后半句很常见，但前半句咱们我方搜了一圈，如故挺稀有的。咱们信托，当一群创造者（岂论是创造技艺、产物、用具如故渠说念的东说念主）筹商在一齐时，会因"相互看见"而相互引发。

虎嗅："相互看见"是什么兴味？

阳萌：这个理念源于迈克尔·波特的产业集群表面。

他1996年发布了一篇盛名的论文，中枢不雅点是，一个产业带之是以有活力，一个环节的原因便是产业带上的东说念主相互能"看见"——你看见别东说念主作念了好东西，你也会产生创造的能源。咱们但愿安克里面能形成一个"创造的产业带"，让职工看到别的创造者后，以为我也能创造点东西，而不是只坐在这里"一圈一圈拧螺丝"。

虎嗅：刚才说了通过价值不雅来筛选东说念主，那新的责任愿景，又是是如安在全公司范围内达成共鸣并落地的呢？具体动作有哪些？

阳萌：这是一个从上至下、反复碰撞共创的过程，并非我"脑袋一拍"的纵容。

开首，共创：咱们召集了四五十东说念主的中枢治理团队，在广州南沙开了两天会，之前还有各式小组谋划，整个有几百东说念主次参与其中。咱们用"ISO（Insight, Strategy, Operation）"的要道论，先界说问题（咱们到底要成为一家什么样的公司），然后进行表里部不雅察，形成策略，终末再滚动为具体的实施有计划。

咱们无谓参议公司，我便是参议公司哈哈。

其次，向外扩散与落地：

全员培训：咱们制作了一门长达五六个小时的线上课程，里面包含了深远公司里面对于价值不雅的正反面案例，就像"安克的一千零整宿"。整个新老职工一年内都必须完成学习，并在线下进行分组筹商。

咱们要将"第一性"、"求极致"等概括成见拆解成具体的、可不雅察、可谋划的行为，让大众有明确的参照和行为指南。

体系化建设：咱们相识到，像宝洁、德州仪器这些到手的"第三类公司"，都有一整套自洽的、以致充满"黑话"的里面体系。

固然这些表面对一线职工来说可能显得复杂，以致被外界吐槽为"洗脑"，淌若是个校招生，从公司成长起来，逻辑诟谇常自洽的。

虎嗅：不外咫尺的年青东说念主或一线职工不是稀奇喜欢听这些概括成见，可能唯创举业者会去反想。

阳萌：的确。一线职工不但愿你把问题讲这样复杂，但创业者淌若没连成体系的话，以后可能会碰到鬈曲。

我认为起码要连成几个点：

开首是策略：我这家公司要作念什么行业、作念些许品类、为什么作念；

其次是组织与东说念主：如何选育东说念主才、钱的激励和分拨、组织如何设想；

终末是才略：底层确切形成一套强有劲的赋能体系。比如要作念一个新业务，可以编削东说念主才去赋能。

这三个点连成一个自洽的"铁三角"体系，公司才调厚实、长久地发展，况兼轮回高潮。

虎嗅：好的。说回2022年危险的中枢调整策略，你照旧提到一是止血、二是价值不雅的整顿，还有第三点吗？

阳萌：第三个中枢举措是：围绕咱们聚焦的三大主见（能源、影音、家庭自动化），确切地"挖深挖透"，构建底层共有技艺平台。

2023年，咱们师法华为的"2012实验室"，确立了我方的"2023实验室"。这是一个领有三四百东说念主鸿沟的全球散布式的研发组织，他们在底层技艺上作念一些突破和积聚，为前端业务提供的"炮弹"。

这样作念可以：

第一，构建中枢技艺平台。

比如以前大众说安克电板好，但咱们并莫得一个融合的平台部门。从2023年启动，咱们组建了接近100东说念主的电板平台部门，主见是成为消耗电子行业电板最厚实、最可靠的公司。固然最近还出了一些bug，但咱们在一火羊补牢。

此外，咱们还借用释教的"眼耳鼻舌身意"来作念类比，重心布局"眼"（视觉）、"耳"（声息）、"身"（触控）、"意"（语言）相关的多模态感知才略，并围绕这些主见建立专门的实验室。

咱们还在仿真、散热、通用算法、云服务以及操作系统中间件（咱们整个诱导都基于自研的RTOS和Linux两套中间件）等方面参加，形成可复用的技艺模块。

第二，擢升研发成果。 这样作念的目的是，当咱们要开拓一个新品类时，可能需要10个模块，其中六七个可以胜利从咱们这个"才略货架"上取用，团队只需专注在剩下的三四个各异化创新上。这大大擢升了研发成果，不需要都备从新干，也减少了培育bug的时期，不然肯定是越来越慢的。

虎嗅："2023实验室"当作一个领有三四百东说念主的实体，它如何与具体的业务线协同？

阳萌："2023实验室"是一个全球散布式的实体组织，咱们遴荐"东说念主才在哪，咱们就在哪"的原则。比如，负责"耳朵"（音频算法）的团队在北京，负责电板的一部分团队在苏州。

华为的研发布局便是世界化的。它当作一家在广深长大的公司，广深研发东说念主数的比例不逾越30%。华为在上海一两万东说念主、北京一两万东说念主、西安一两万东说念主、成都两三万东说念主，武汉也有大研究所，而非只是集合在总部。

咱们的主见亦然渐渐提精湛圳之外地区的研发东说念主员比例，咫尺这个比例还不到20%。咱们照旧在苏州、杭州、上海、北京、成都等地建立了鸿沟不一的研发中心，下一步计划是让这些"研究所"持续长大。

在协同模式上，这些散布式的研发中心一定不要搞"东说念主力外包"，而是要成建制地承担具体的研发任务。

比如，杭州的研究所可能完满负责一组产物的开发；北京的团队则可能负责通盘集团的音频算法。他们有我方厚实的技艺或产物主见，有包摄感。其产生的本钱，会包摄到相应的业务线或产物线进行核算。

虎嗅：刚才聊了公司的调整，那2022年的这场危险，对你个东说念主产生了什么影响？

阳萌：2022年如实是我的东说念主生低谷，我一度堕入重度抑郁。

虎嗅：但为什么呢？那时安克的事迹现实也莫得出现下滑。

阳萌：其实我这少量很挑升想。我是一个稀奇长久主义的东说念主，我对今天短期发生了什么并不太记念，就像我去西天取经，今天被妖魔打了一顿，但如故要接续向"西天"去，只须长久愿景在，我就守密易被短期困难影响。

我那时的长久愿景便是通过浅海策略构建一家龟龄公司，肖似宝洁、德州仪器。是以我每天早上起来开旺盛心去建设，满怀信念。

但2022年那场危险给我的嗅觉是，我为之激动的"西天"隐藏了，信念一下坍塌了。因为那时失败太多，搞出来的产物线好多都打不了仗，反复想考如何幸免这些失败，就陷在里面出不来了。

虎嗅：你是如何从这段至暗时刻走出来的？

阳萌：走出来主要靠两点：

时期和事实：靠时期撑。本来你以为快挂了，纵容过了两个月你也没挂，而且好像事情还在得当变好。就像大众都在传某个时期是世界末日，但过了阿谁时期点世界末日并莫得来。内心的心焦就会抚平少量。

禅修的匡助：另外禅修亦然一个很好的要道。2023岁首，在一又友的引荐下，我参加了为期10天的阻塞式禅修。它让我踩了一个巨大的刹车键，本来脑子有各式万般的想绪，但10天里先不想这些东西时，静下来后，那些确切重要的事情反而澄澈地表显露来。我从禅修出来后的第一件事，便是决定要重写价值不雅。这是一种很神奇的体验。

虎嗅：你咫尺还有禅修的风尚吗？

阳萌：最近又有些松开了，有些好了伤痕忘了疼哈哈。因为那种禅修如故挺苦的，我咫尺偶尔会冥想一下。

东说念主才、东说念主才、如故东说念主才

阳萌生现，从"浅海"到"深海"，安克最大的挑战不再是契机的洞悉，而是能否诱导和留住价值不雅匹配的顶尖东说念主才。东说念主才的识别和招募，成了环节问题

虎嗅：资格了2022年的鬈曲与变革后，你对"浅海策略"的剖判发生了怎么的变化？

阳萌：此次危险让我对"浅海策略"的剖判愈加深刻和完满。总的来看，我咫尺要取经的"西天"越看越明晰了。路是对的，只是昔时在实施层面，稀奇是在"东说念主"的识别和任用上，出了大问题。

我昔时过于柔和"事"的逻辑，而暴虐了对"东说念主"的判断。咫尺我的剖判是，必须先判断这个东说念主对差异，他的价值不雅是否吻合，再去看他讲的业务。

虎嗅：那么咫尺安克如何劝服东说念主才加入？

阳萌：安克尽头迎接创造者的加盟。

候选东说念主最常问咱们的问题是："我来安克这个平台作念某个品类，凭什么能竞争得过外面那些孤独的独角兽公司？"

我的回应主要有两点：

第一是股份和激励：我开首告诉他们，淌若你来负责一个新业务，咱们会专门拿出一份股份给你。

我以为咱们的利润分拨机制是一项中枢诱导力，咱们建议"职业者与股东7:3分拨"的原则。

具体来说，咱们将公司整个发给职工的钱（薪酬、奖金）和最终留给股东的利润加总，称之为"总剩余价值"。咱们承诺将这笔钱的70%分拨给职业者（团队），30%留给股东。

咫尺咱们还没完全作念到，随机是六点几比三点几，但这是咱们自2021年以来顽强不移的主见。2025年，在公司约6000名职工中，年薪（仅含工资、奖金和递延奖金，不含股权）过百万的东说念主数瞻望将达到800多位。职工的平均收入也在快速增长，2025年比拟2024年，职工平均收入增长了约20%（6%来自工资，14%来自奖金）。

第二则是平台才略和到手案例：我会拿照旧成长起的业务讲话。以前我可能只可举安防业务的例子，但最近两年，我能举的例子更多了。

有好多在平台上成长起来并到手"击败"外部公司的案例，比如UV打印和阳台储能业务。这些都解释了，在安克这个平台上，只须有一个高价值不雅的团队，并能确切用好平台的才略，咱们的确比外面的公司更有上风，至少是各有千秋。

咱们当作第三类公司，比拟苹果、华为这些第一类公司，咱们为东说念主才（尤其是应届生）提供的最大上风，便是更多的"孤独自主"的契机。

"第一类公司"的组织结构是从上至下的，高层的"坑"都是满的，而且里面的东说念主不退休，底下的东说念主除非极其优秀，不然很难得到孤独负责一个业务的契机。你可能在体系里被培养得很好，但几年下来，因为衰退孤独自主的试验，个东说念主成长速率会变慢。

但在安克这样的"第三类公司"，咱们有深远的"浅海"品类和区域阛阓，这意味着咱们有尽头多的契机。咱们有许多产物线，产物线司理/代确认实上便是一号位的契机。

咫尺公司粗犷6000东说念主，但咱们能拿出七八百个环节岗亭。一个确切颖慧的应届生，可能第二年就能上环节岗亭带队干戈。而且，当你在一个岗亭上作念到平台期，还可以给你换一个新的岗亭去挑战。这种快速磨真金不怕火和成长，是"第一类公司"很难提供的。十年下来，我信托在安克得到的成长会更大。

虎嗅：你如何劝服股东继承上面这种分拨模式呢？

阳萌：当作上市公司，我需要不竭向股东传递一个信念：对于消耗电子品牌而言，持续开发出当先的产物是公司发展壮大的独一前提。

要作念到这少量，就必须激励好咱们的创造者。只须饼能越作念越大，股东最终也能共享到更大的收益。当作公司最大的股东，我我方带头实施，每年只领几万块钱的标志性工资，主要申诉来自公司分红。咫尺来看，只须公司保持增长，大部分股民是认同这种长久主义作念法的。

收缩品类

虎嗅：最近安克将品牌从四五个敛迹为三个。此次调整的布景和目的是什么？

阳萌：咱们最近将品牌矩阵敛迹为三大主品牌：

Anker：负责整个与电相关的能源业务。

Soundcore：负责整个影音相关业务。

Eufy：负责整个家庭自动化相关业务。

一些昔时孤独的产物品牌，比如投影仪品牌Nebula，咫尺会当作一条产物线归入到Soundcore品牌之下。

虎嗅：咫尺这三大品类是如何进行资源分拨和业务治理的？

阳萌：咱们的资源分拨方法与"第一类公司"那种"鸠协力量办大事"的模式完全不同。

当作一家"第三类公司"，你淌若问宝洁来岁重心发展哪几个产物线，它可能也答不上。因为每个产物线都是一个孤独的、自诩盈亏的个体，它我方产生利润并形成闭环。

因此咱们的资源分拨有两套逻辑：

对于能挣钱的品类：咱们饱读动他们将利润用于"扩大再坐褥"，他们想作念多大就作念多大，集团毫不守密，只会饱读掌加油。

对于策略性蚀本的业务：对于那些需要集团掏钱、每年可能蚀本两三个亿的策略性样子，则需要我来批准投钱。

咱们的上风在于，平台有才略维持一个新业务厚实地蚀本三五年。当一个之前烧钱的样子（如前两年的储能）启动盈利后，它就"空出"了每年两三个亿的"蚀本额度"，这个额度就可以给下一个需要策略参加的新样子来"烧"。

比拟之下，一个外部的硬件创业公司，即使融到5个亿，也不敢一次性全亏完，账上总得留两三个亿，一年能烧一个亿就可以了。咱们的平台才略，使得咱们在维持长久创新样子上比外部创业公司更有上风

虎嗅：在治理上，你们如何侦查这三大品类？会给他们派发具体的事迹目的吗？

阳萌：咱们最本质看的是两个目的：这个品类的阛阓总份额有多大，以及咱们在里面占的比例有多大。

咫尺，咱们在各大品类的阛阓份额深远都不逾越10%，好多在5%把握，是以擢升起间巨大。我饱读动各个产业主见勤勉作念到15%到20%的阛阓份额，这是大众应该勤勉的，这不是硬性条目，可是一个明确摆在哪里的主见。

我频繁不跟业务线开会，咱们公司也比较稀奇，不设年度销售主见，他们我方计划。咱们信托，只须你完成了策略计划，确切从客户价值启程，找到了有价值的好产物并把它作念出来，那么销售额、利润这些后续的纵容，天然会随之而来。

虎嗅：这三大品类，各自治理各自的渠说念吗？

阳萌：不是，咱们的架构可以分为产研、中台和区域三个部分。

事迹部（产研）：三大品类事迹部只负责"产研"自身，即产物的研发和计划。

中台：整个的渠说念、供应链、营销、设想、品性等才略都千里淀在公司的中台上。

区域：中国区、欧洲区、日本区等整个负责销售的团队。

咱们组织运作的想路跟军改的想路很像：

战区主战：产物线和区域销售线便是"战区"，负责统率部队打赢仗。

兵种主建：咱们的中台就像是陆军、舟师、空军等"兵种"。它的中枢职责是建设东说念主才、培养才略（比如培养一支设想团队），然后把建好的部队派往各个"战区"去援手作战，其本钱也由业务方承担。

但中台资源有限，如何分拨如实是个问题。比如一个国度的销售团队可能唯独十几个东说念主，面对咱们二十多个品类，前期势必濒临选择。咱们异日的主见是，让有才略的区域把团队"长起来"，从只可作念五六个品类，渐渐扩展到能作念更多品类。

机器狗与AI

阳萌说险些整个的硬件都值得用AI重作念一遍。对于安克而言，这不仅是技艺问题，更是关乎异日五年、十年糊口权的死活关卡

虎嗅：你当作CEO，咫尺日常的处事元气心灵如何分拨？

我的元气心灵主要分拨在三个方面：策略、组织与东说念主、才略建设。

策略：注目各大领域的策略，探索公司新的产物主见。

组织与东说念主：这是持续不竭的处事。比如，旧年校招了900多东说念主，本年计划招1000东说念主，如何擢升招聘质地，招到更对的东说念主，是我必须花功夫的事情。我还要为此专门去北京作念校招宣讲。

才略建设：我也花好多时期在这上面。

我有两件事反而基本不太花时期：第一，我基本不太花时期见客户；第二，我不太花时期看具体产物。公司一年发布上百个产物，我不可能都管过来。

虎嗅：那么从策略层面，你有莫得当前重心柔和的品类主见？

阳萌：我近期重心柔和和推动的是具身智能。

咫尺绝大多数具身智能公司都是闇练学者或研发高管创办，技艺很牛，而咱们技艺要从新启动。但咱们场景很澄澈，需求也比较明晰。

比如咱们在西洋有随机1500万家庭用户，其中高端家庭约三五百万户。他们一栋屋子两三千平米，可能会装十几个咱们的录像头。但他们依然有个问题是，用了咱们的全套安防诱导后，淌若来了头熊或者闯入者，如何办？

是以咱们稀奇笃定的一个形态是看家机器狗。它将与咱们现存的安防系统深度绑定。咱们之是以勇于公开，是因为这个产物必须依托咱们重大的安防用户基础，别东说念主莫得这个基础很难师法。

咱们认为家庭机器东说念主的发展会资格三个形态：

内容一（平面迁徙）：扫地、割草机器东说念主。这已是老练且笃定的阛阓。

内容二（三维交互）：具备三维迁徙和交互才略的机器东说念主。大众还在探索，形态照旧比较敛迹了。

内容三（三维操作）：具备操作才略的机器东说念主，比如处理家务的东说念主形机器东说念主。内容三咫尺还未敛迹，每一家产物高矮胖瘦都不一样。

咱们到年底会有一个300东说念主的团队，在内容二和内容三上进行开发和预研。咱们认为，智能家庭自动化淌若不作念机器东说念主，肯定莫得异日了。咱们这条年营收已过百亿的产物线，异日是接续作念大，如故到天花板被卡住或被干掉，就取决于能否在机器东说念主领域取得突破。

虎嗅：AI时期的到来会给安克带来什么新变量？

阳萌：AI将极地面擢升咱们的用户价值，险些整个的硬件都值得用AI重作念一遍。

硬件产物正在资格三个阶段的进化：不可休养（如世俗凳子）→ 可休养（如尽是按钮的智能马桶）→ 自顺应（能感知用户状态并自动调整）。"自顺应"的中枢便是感知和决策，而这恰是AI大模子带来的改进性才略。

咱们的策略是：

聚焦端侧模子：咱们认为异日涨势最快的是几B到几十B参数的端侧模子，它能在土产货完成99%的任务，保险秘密和成果。咱们主要聚焦于这类模子和更小的穿着诱导模子的应用，而云霄超大模子则依赖合作伙伴。

赋能既有品类：咱们会诈骗AI才略，在咱们已有的三大领域（能源、影音、家庭自动化）内进行产物创新，而不是为了一个AI功能（比如能识别性别的智能马桶盖）就盲目进入一个全新的行业。

擢升里面成果：AI也在显赫改善职工成果。咱们里面已将东说念主员分为"AI用具的制造者"、"AI用具的使用者"和"不再需要的东说念主"。咱们不会因此减员，但会因为成果擢升而少招新东说念主以及给现存的东说念主多分钱。

虎嗅：安克对中国阛阓的预期是怎么的？会像国外阛阓一样鼎力参加吗？

阳萌：咱们的第一主见阛阓仍然是好意思国和欧洲。对于国内阛阓，咱们的策略是：必须用"极致创新"的产物来开路。

淌若莫得有余创新的产物，即便拿着一个还可以的产物，在国内这个极度内卷的阛阓里也很难作念到手。

因此，对于老制品类，比如扫地机器东说念主，淌若阛阓照旧很老练，咱们莫得比别东说念主好3-5倍的显赫创新，就暂时不会强行切入，因为这是事倍功半的。

反而咱们会选择用UV打印机切入国内阛阓，它们在中国阛阓还莫得同类竞品，咱们当作第一家，肯定会认负责真地去推广。

#我是虎嗅生意消耗组剪辑周月明，柔和出海、消耗、IPO等多个领域，行业东说念主士换取请加微信：muzhouzhizhi，请注明身份，新闻陈迹亦可邮件至 zhouyueming@huxiu.com。

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